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Como a Porte Empresa Júnior se reinventou e cresceu 800% em dois anos

Como a Porte Empresa Júnior se reinventou e cresceu 800% em dois anos

Em 2015 a Porte vivia uma realidade muito diferente da atual. Havíamos começado a nos engajar com o MEJ e realizamos 30 projetos no ano, enquanto tínhamos uma fila de espera de clientes para serem atendidos. Com o maior contato com a rede, começamos a identificar a necessidade de entender qual era nossa estratégia, saber aonde a Porte queria chegar! Em 2016 começamos a rodar nosso primeiro planejamento estratégico, e passamos a ser cada vez mais inconformados com nossos resultados. Tínhamos total certeza da nossa capacidade de fazer mais e para isso precisávamos estruturar nossos processos de gestão.

Não ser da área de consultoria poderia ter nos deixado acomodados em uma zona de conforto, pensando sempre que “éramos diferentes e nossos resultados também eram consequência disso”, mas a reação foi contrária. Resolvemos nos desafiar em mares desconhecidos para alcançar nossa visão e nos tornarmos referência em Empresa Júnior quanto a qualidade dos nossos projetos. O desafio estava posto e a Porte necessitava de mudanças para superá-lo.

Compreendemos que era importante reestruturar nosso departamento de projetos, se nossa intenção era realizar mais E melhores projetos, além de atender os clientes de nossa fila de espera. Precisávamos estar preparados para isso. Começamos do básico:

  1. Criamos e passamos a acompanhar os cronogramas para todos os projetos. Mas o que isso gerou? Com um melhor acompanhamento das etapas planejadas, nossos projetistas conseguiram ter maior produtividade e consequentemente aumentamos a efetividade de entregas no prazo, problema que era comum em nossa empresa;
  2. Desenvolvemos e implementamos ferramentas que nos permitiam acompanhar o desenvolvimento do departamento. E quais ferramentas foram essas? Criamos um “check-list de primeiro contato” com o objetivo de identificar as necessidades dos clientes notadas pelos projetistas nas primeiras visitas técnicas; desenvolvemos também o “relatório de verificação”, afim de proporcionar uma melhor comunicação entre o projetista e o gestor de projetos; e desenvolvemos manuais de projetos que foram fundamentais para a nossa gestão do conhecimento além de gerar maior produtividade futura;
  3. Fizemos nossa primeira análise da carta de serviços, afinal temos 4 áreas de atuação e consequentemente projetos muito variados. O objetivo era otimizar o que apresentávamos aos nossos clientes. O que poderíamos fazer para transformar uma carta extremamente densa em uma oferta de serviços focada na venda conjunta de projetos que abrangessem nossas 4 áreas;
  4. Passamos a oferecer mais treinamentos técnicos aos membros e, para nós, isso significava muito, afinal nossa missão fala em proporcionar aos membros aplicação prática dos conhecimentos multidisciplinares;
  5. E para melhorar a qualidade dos nossos projetos nós precisávamos investir em equipamentos que proporcionariam melhorias na execução dos mesmos. E isso foi feito a partir de uma mudança de mindset do planejamento financeiro da empresa. Naquele momento notamos a importância de se ter um PF totalmente focado em investimentos;
  6. Entendemos que era preciso fazer uma reformulação do processo de trainee. A partir de então ele não poderia mais ser apenas técnico, então o que faríamos? Era preciso inserir o aprendizado por gestão desde já. Para isso transformamos nossas equipes de trainee em “empresas” que eram tratadas e cobradas como tal;
  7. E o mais importante: na Porte, os projetistas não se sentiam parte de nenhum departamento, mas quem melhor que eles para representar o que realmente é o Departamento de Projetos? Passamos então a focar em ações para gerar um sentimento de pertencimento dos projetistas ao departamento. Quais ações? A metas eram de todos, portanto todos precisavam participar de sua construção. E a partir de então, assim foi feito todo início de gestão. Além disso passamos a escuta-los mais, organizando rodas de discussões periódicas do departamento, afinal quem melhor para enxergar nossos gap’s de execução do que eles?! E para valorizar o trabalho que eles desempenhavam, nada mais justo do que apresentar os resultados dos mesmos em reuniões gerais;

O contato com a rede nos fez perceber que precisávamos nos reinventar. A Porte precisava ter uma estratégia clara, bem definida e focada no tripé de pessoas, execução e mercado. Mas como planeja-la? Não possuímos tal conhecimento em nossas áreas de atuação e nossa empresa merecia o melhor com urgência. Portanto, terceirizar tal serviço seria a melhor opção naquele momento.

Foi então que notamos que a solução estava muito mais próxima do que pensávamos. No nosso caso, do outro lado da parede: nossa vizinha Mais Consultoria Jr. Com a construção de nosso PE finalizada, o próximo passo seria internaliza-lo para toda empresa. Sabíamos da importância e do desafio que seria conseguir aproxima-lo dos nossos membros. E o que fizemos para isso? Focamos de fato na nossa macro estratégia: “Estruturar nossos processos de gestão promovendo condições para a realização de todos nossos projetos.”. Mas o que isso significava para nós? Naquele momento, tínhamos mais de 100 clientes na “famosa” fila de espera da Porte, ao mesmo tempo que tínhamos vários membros ociosos na empresa. Sem sentido algum, não é? Concordamos. Portanto era necessário trabalhar intensamente na nossa organização interna promovendo um crescimento da nossa produtividade. E assim foi feito.

  • Começamos então pelo trabalho com gerenciamento e execução de planos de ação: Naquele período, não havia uma valorização de nossos PAs, prazos não eram respeitados, entregas não eram realizadas como deveriam. Foi então que passamos a ter um acompanhamento próximo das diretorias pela Vice-Presidência. Todo início de gestão passaria a haver uma reunião para planejar tais entregas e a cobrança passou a ser feita de forma a mostrar a importância dos planos de ação para atingirmos nossos indicadores.
  • Um dos maiores gap’s de nossa empresa era a falta de uma gestão do conhecimento estruturada. Foi então que foram criadas ferramentas para auxiliar nesse quesito. Começamos pelo mapeamento de nossos processos e a consequente criação dos POPs que serviriam de base para os futuros membros de cada departamento. Também criamos relatórios semanais, estes mais simples, e mensais com o foco em fatores de sucesso e pontos de melhoria verificados nos departamento a cada mês. Tais mudanças geraram um grande ganho de tempo futuro.
  • Como toda EJ de gestão semestral, era necessário que a transição entre as gestões fosse feito da melhor maneira possível. Para isso foi estruturado nosso processo de cogestão estratégica e operacional. Na operacional os diretores iriam passar as funções operacionais baseadas no documento de descrição de cargos ao futuro diretor. Os gestores também iriam passar por esse processo. Já a estratégica ocorreu para que seja feita toda a estratégia da empresa para a gestão que iria seguir baseada no planejamento estratégico. Nessa etapa seriam elaborados todos os planos de ação, revisão das metas e atualização do planejamento estratégico.
  • Como sabemos, a vivencia empresarial não é focada apenas em aparatos técnicos e, por isso, era necessário destinar valores cada vez maiores para treinamentos que promoviam crescimento pessoal e aprendizado de gestão.
  • Não poderíamos deixar de citar também a reestruturação do processo de vendas ocorrido após a participação da empresa em um programa de desenvolvimento da federação, que deixou claro para nós o quanto precisávamos evoluir neste ponto e o quanto a rede tinha a contribuir conosco. Para isso, focamos mais na geração de valor ao nosso produto e nas necessidades apresentadas pelo cliente.
  • Após uma BJ visita, realizada no início de 2016, verificamos que, apesar de captarmos um número grande de clientes de forma passiva, necessitávamos complementar tal captação também de forma ativa. Foi então criado na empresa o Grupo de Prospecção. Liderado pelo gestor de prospecção e com a participação dos gestores de vendas e de um projetista de cada área, o foco foi buscar clientes estratégicos para a empresa de acordo com a demanda da mesma.
  • Por fim e não menos importante, como fala um de nosso valores, respeitamos os membros, clientes e a HISTÓRIA da Porte. Alinhado a este valor e ao fato de necessitarmos trazer para próximo de nós pessoas que desempenharam grandes ações para o desenvolvimento da nossa empresa, foi criado o Conselho Consultivo da Porte, formado por ex-membros com a função de consultoria, auditoria e apoio.

Nosso envolvimento com a rede nos trouxe mais que conhecimento, nos tirou de nossa zona de conforto. A medida em que nos envolvíamos com o MEJ, nosso inconformismo aumentava, assim como nossos resultados. Perceber essa ligação tão clara nos fez querer vivenciar cada vez mais intensamente a cultura empreendedora. Nossos resultados estavam crescendo exponencialmente e queríamos continuar buscando melhorias. Encontrávamos em práticas de outras EJs a solução para alguns de nossos problemas e naturalmente passamos a ajudar outras EJs que viviam realidades semelhantes às nossas.

Talvez um dos maiores necessidades da Porte nos últimos anos foi ser reconhecida pelo seu empenho. Esse desejo se firmou na empresa desde quando mudamos nosso mindset e passamos a ser inconformados com nossos resultados, pois sabíamos que podíamos (e continuamos podendo) muito mais. Dessa forma, durante o ano de 2016, foi criado o desafio de se tornar Cluster 5 e sermos reconhecidos no Prêmio FEJEMG. Tais desafios foram comprados por todos membros e vividos a cada dia dentro da empresa.

No final de 2016 graças a tantas mudanças e muito brilho nos olhos alcançamos feitos históricos. Juntamente com a felicidade em alcançar resultados tão satisfatórios, que nos elencaram como uma empresa de cluster 5, veio o reconhecimento do desafio que seria alcançar realizações ainda maiores no ano seguinte. Sabíamos que existiam coisas importantes a serem mudadas e começamos 2017 com apenas um pensamento: podíamos fazer muito mais! Nosso inconformismo nos fez acreditar que “metas desafiadoras, trariam resultados históricos”.

Colocamos uma coisa em nossa cabeça: não somos e nunca devemos pensar que somos a última bolacha do pacote! A Porte devia (e ainda deve!) se superar, e nossos novos desafios estavam definidos: nossa visão fala sobre fortalecer continuamente nossas quatro áreas de atuação, pensando nisso aumentamos nosso foco na área que é considerada a base geradora de projetos para as demais áreas da empresa. Duplicamos o número de projetistas da Arquitetura e com isso quadruplicamos o número de projetos dessa área. Mas sabe o que é mais interessante? Com projetos de arquitetura realizamos vendas conjuntas com as demais áreas e dessa forma realizamos 77 projetos em 2017.1 (e vamos fazer 177 no ano!) com todos os 45 membros realizando pelo menos um projeto na gestão. E não paramos por ai: com apenas 5 meses do ano, batemos o faturamento de 2016 inteiro (UHUULL).

Apesar de inconformados, somos extremamente orgulhosos de tudo o que já alcançamos. Hoje a Porte se sente parte de um movimento. Acreditamos no seu propósito e trabalhamos todos os dias para alcança-lo, porque sabemos que nossos objetivos estão voltados para formar um Brasil mais empreendedor. E nosso orgulho não está apenas em nossos resultados, mas em cada pessoa que formamos na nossa empresa. Portanto, crescer em rede é nosso foco, e formar profissionais com capacidade e atitude de impactar a sociedade é a razão pela qual existimos.

Muito prazer, Porte Empresa Júnior.

#PorteEuTeAmo #MovidosPelaPaixãoDeSerPorte

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